几天后，一对一访谈陆续开始。
李文涛提前仔细阅读了每个人的汇报，访谈时有的放矢。
他态度谦和，善于倾听，不断引导对方深入阐述自己的观点，并对有价值的建议表示肯定和鼓励。
几场访谈下来，他发现大多数核心骨干虽然对新领导有些观望，但总体上态度是积极的，愿意表达真实想法，尤其是当看到自己的建议被认真对待时。
通过访谈，他也印证了书面汇报反映出的一些情况，并对几个关键人才有了更直观的印象。
比如某个年轻的技术专家对AI运维充满热情，已经有了初步的技术构想；
某个负责流程管理的女主管对打破部门墙有着深刻的洞察和迫切的改变愿望。
一周后，李文涛已经收集了足够的信息。
他再次坐回办公桌前，摊开笔记和整理后的资料。
现在，目标（陈默的意图）、现状（部门的优缺点）、路径（员工提出的改进建议）都已经清晰。
接下来就是要决定，从何处入手，打响他新官上任的第一枪。
他知道，第一仗至关重要。
必须赢，而且要赢得漂亮，赢得干脆。
这一仗的目标不宜过大过难，否则容易久攻不下，挫伤士气；
但也不能太微不足道，否则显得儿戏，无法体现价值。
最好能选择一个员工反映强烈、见效快、能体现新领导思路、并且能小范围验证的项目。
他的目光在整理出的“改进建议”列表上徘徊。
最终，他锁定了一个目标：知识库系统的优化。
这是多个汇报和访谈中都高频提及的问题。
当前的知识库系统老化，搜索效率低，内容更新不及时，很多解决问题的经验沉淀在员工个人脑子里或本地文档里，没有有效共享，导致重复解决问题，效率低下。
优化知识库，符合“提升效率”的大方向，也暗合“智能服务”的创新探索。
这件事技术难度不算顶尖，但涉及面广，需要协调内容、技术、流程多方面资源，能很好地考验他的协调推动能力。
一旦做成，效果立竿见影，所有一线支持人员都能受益，容易获得广泛支持。
他决定，就从这个“知识库优化项目”开始。
他初步构思了一个项目框架：成立一个虚拟团队，由那个对AI技术充满热情的年轻专家牵头技术方案，由那个关注流程优化的女科长负责内容梳理和流程制定，再从各业务部门抽调一些骨干参与。
他自己亲自挂帅项目负责人，表明重视程度。
接下来，就是选择第一个试点范围。
他想了想，决定先从IT运维支撑部内部开始。
原因很简单：
第一，正常情况下来说，运维部属于是需求最突出的领域之一，可以说是需求迫切；
第二，这是陈默起家的地方，成功效应更明显；
第三，他也想借此机会，深入接触一下这个充满“陈默印记”的部门。
当然，他也敏锐地意识到，选择IT运维支撑部作为试点，可能会触及一些固有的利益和习惯，需要谨慎处理。
尤其是部长张福全，他的态度至关重要。
如果张福全积极配合，事情会顺利很多；
如果他消极甚至抵触，则可能平添许多波折。
李文涛揉了揉眉心，开始逐一分析手下的四位三级部门部长。
解决方案部的部长赵坤：级别高，资历老，关键对方兼任了二级部门IT审计部的总监，和自己级别一样。
属于是战略层面的伙伴而非单纯的下属。
他更关注宏观架构和跨体系协同，对知识库这类操作性项目可能不会直接反对，但也不会投入过多精力。
需要争取他的原则性支持，但具体执行不必过多依赖他。
难度：中等（需要尊重和沟通技巧）。
系统实施部部长赵宏明：典型的实干派，技术导向，对能提升效率的工具天然有好感。
而且系统实施部本身也是知识的使用者和贡献者之一。
预计他会是积极的支持者。难度：低。
区域IT部的部长徐双龙：区域IT部分散全球，知识共享和沉淀的需求极其强烈，理论上他应该是知识库优化的最大受益者之一。
但徐双龙此人心思缜密，经历过起伏，可能会权衡利弊，观察风向。
需要向他明确展示项目价值，争取其主动参与。难度：中低。
IT运维支撑部的张福全：这是关键中的关键。
知识库优化项目的核心用户和内容贡献者就是运维团队。
张福全的态度将决定项目在试点部门的成败。
他性格直率，重感情，对陈默忠诚度高，技术敏锐度相对弱一些。
需要耐心说服，让他明白项目对他部门的好处，最好能让他感觉到这是“他自己”的项目。
难度：高（需要策略和耐心）。
分析完毕，李文涛心中已经有了初步的沟通策略。